"MUSS ICH DENN ALLES SELBST ERLEDIGEN?"

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Ein Klient hatte nach einem Coaching klare Vorstellungen und Ziele, wie er die weiteren Schritte für seine berufliche Weiterentwicklung umsetzen wollte. Wir vereinbarten einen wöchentlichen Austausch, um die Erreichung seiner Zwischenziele und die gemachten Fortschritte zu evaluieren. Am Anfang lief das ganz gut. Nach kurzer Zeit stellte ich jedoch fest, dass die Dynamik nachliess. Definierte Schritte und Tätigkeiten konnte er nicht in der vereinbarten Zeit umsetzen. Sein Antrieb und seine Motivation sanken in Anbetracht der ausbleibenden Fortschritte und das Projekt drohte zu scheitern.

Das nächste Coaching nutzten wir, um seine Situation zu reflektieren. Dabei stellte sich heraus, dass er vor allem beim Delegieren grosse Mühe bekundete. Er machte noch immer viel zu viel selbst, was ihn zeitliche Ressourcen kostete.

Bei der genauen Betrachtung spiegelten wir auch seine Gedanken, wenn es darum ging, Arbeiten abzugeben. Als ich ihn bat, sich noch einmal in konkrete Situationen hineinzudenken und mir seine unmittelbaren Gefühle und Gedanken mitzuteilen, kamen folgende Aussagen zutage:

1. Ich will andere nicht belasten.

2. Bis ich das erklärt habe, habe ich es selber schon erledigt.

3. Ich will nicht, dass meine Mitarbeiter das Gefühl haben, ich könne meine Aufgaben
nicht selbst bewältigen oder ich hätte diese nicht im Griff.

4. Ich will die Kontrolle behalten.

5. Wenn ich es selbst mache, habe ich die Gewissheit, dass es korrekt und genau
nach meinen Vorstellungen erledigt wird.

6. Wer delegiert, ist schwach.

Falscher Stolz, fehlendes Vertrauen, Skrupel, Angst vor Kontrollverlust und Perfektionismus sind häufige Gründe, die dazu führen, dass Menschen nicht delegieren.

Natürlich gibt es Dinge, die man besser selbst erledigt. Aber man sollte es auch nicht übertreiben. Ein weiterer, häufiger Grund, nicht zu delegieren, ist zudem das Selbstwertgefühl: „Das habe ICH hinbekommen – auf mich konnte ich mich schon immer verlassen“. Weil es mein Klient nicht über sich brachte, Aufgaben und Verantwortung abzugeben, geriet er bei der Umsetzung seiner Ziele immer mehr in Rückstand. Auch sein Tag hatte nur 24 Stunden.

Es ging somit in erster Linie darum, die Denkweise anzupassen und jeden der oben genannten Glaubenssätze in positive Aussagen umzuformulieren, so wie ich das in einem früheren Artikel beschrieben habe. Im konkreten Fall sahen diese Sätze danach folgendermassen aus:

1. Meine Mitarbeiter fühlen sich geschätzt und ernst genommen, wenn ich ihnen Aufgaben und
Verantwortung übertrage.

2. Der einmalige Zeitaufwand, wiederkehrende Aufgaben zu erklären, lohnt sich und es fühlt sich gut
an, diese Aufgaben definitiv vom Tisch zu haben.

3. Delegieren ist ein Zeichen dafür, dass ich die Übersicht habe.

4. Ich habe fähige und motivierte Mitarbeiter, die ihre Aufgaben zuverlässig erledigen.

5. Es muss nicht immer perfekt sein – oftmals reicht auch „gut genug“.

6. Wer delegiert, führt souverän.

Mit diesen Erkenntnissen priorisierten wir seine Aufgaben und hielten fest, welche er auf jeden Fall auch in Zukunft selbst ausüben wollte. Aber auch welche Aufgaben ihm persönlich etwas bedeuteten. Dann bestimmten wir die Aufgaben und Verantwortungsbereiche, die er mit gutem Gewissen delegieren konnte. Dabei achteten wir auf folgende Punkte:

· Es sollten nicht nur Aufgaben, sondern auch Verantwortung und Kompetenzen übertragen werden.

· Zu delegierende Aufgaben sollten gleichmässig unter den Mitarbeitenden verteilt werden, damit
niemand überfordert wird oder sich übergangen fühlt.

· Den Fokus der übertragenen Aufgabe auf das WARUM und nicht nur auf das WAS richten.

· Realistischer Zeitplan vom Zeitpunkt des Briefings bis zur vollständigen Übergabe, damit auch
genügend Raum für Abklärungen und Rückfragen bestand.

· Wenn eine Aufgabe delegiert ist, sollte diese „losgelassen“ werden und, wenn nötig, sollte der
Fortschritt in vereinbarten Abständen überprüft werden.

· Wenn eine Aufgabe erledigt ist, sollte konstruktives Feedback erfolgen.

Diese Liste setzte er in den kommenden Wochen Schritt für Schritt um. Und wie ich es erwartet hatte, war auch die Akzeptanz und die Bereitschaft seiner Mitarbeitenden vorhanden, mehr Verantwortung zu übernehmen. Mein Klient konnte sich mit den gewonnenen Ressourcen wieder auf seine Ziele fokussieren und seinen Plan in der festgesetzten Zeit umsetzen.